Kriz ve belirsizlik ortamında değişimi yönetmek
Birkaç haftadan beri dünya medyasının gündeminde olan öncelikli konu; ekonomik kriz. ABD’lerinde mortgage krizi olarak başlayan süreç, finans sektöründe ciddi yaralar açarak, bugün artık tüm ülkeleri az veya çok etkileyen bir ekonomik krize dönüştü. Bugün tek bildiğimiz krizin hepimizi, şirketleri, hükümetleri etkilediği. Bilmediğimiz ise, krizin bizleri daha ne ölçüde etkilemeye devam edeceği.
Bu yazının konusu olan modele değinmeden önce değişim yönetimi açısından belirsizlik dönemi ve normal dönemler arasında şirketlerin günlük yaşamlarındaki farklılıkları aşağıda kısaca özetlemek istiyorum:
· Normal dönemde ortam affedicidir! Yaptığınız maliyetli hatalar bir yere kadar sineye çekilebilir. Kriz ortamında hata yapmamaya çalışın. Hatalarınız sizin için geri dönülemez sonuçlar doğurabilir. Dolayısıyla kriz dönemlerinde “beklenmeyen sonuçları” azaltıcı önlemler almak gerekir.
· Normal dönemde organizasyonları dışarıdan etkileyen güçler nispeten daha zayıftır. Kriz zamanında şirketlere dış baskılar (Pazar daralması, kur artışları, azalan kredi imkanları, sipariş iptalleri vs) artar, bunların görülmesi sıklaşır.
· Normal dönemlerde, şirketler genellikle iç dinamiklerinin etkisiyle değişim gösterirler, yani bu proaktif bir değişimdir. Kriz dönemlerinde ise dış güçler, şirket içi güçlere baskın çıkar ve organizasyonlara geri adım attırarak onları tepkisel bir konuma sürükler.
· Kriz dönemlerinde acil konuları incelemek için yeterli zamanı bulamayız. Genellikle “hemen şimdi” içinde hareket edilir.
· Normal dönemlerde yöneticiler performansın her üç boyutuyla da (finansal, operasyonel, davranışsal) dengeli bir şekilde ilgilenirler. Kriz sürecinde şirket yöneticilerinin kafasını finansal performans işgal eder. Operasyonel sorunlar, çalışanların sorunları (davranışlar) ya ihmal edilir ya da demir yumrukla yönetilmeye çalışılır.
· Şirketiniz krizdeyse kalite politikanıza ne ölçüde bağlı kalırsınız. Maliyet baskıları kaliteden taviz vermenize yol açabilir.
· Kriz dönemlerinde patronlar tüm yetkileri sınırlamak ve karar verme süreçlerini kendi kontrollerinde olmasını isterler.
· Şirket içi politikalar şiddetlenir. Kişisel yaşam savaşı ön plana çıkar. Herkes bir günah keçisi bulmaya çalışır. Bu dönemde yapılan hataların maliyeti genellikle kariyeriniz olur.
İçinde bulunduğumuz ekonomik belirsizlik ortamı gibi durumlarda kullandığımız modellerden biri Ralph Stacey’e ait “disagreement/uncertainty matrix” isimli modeldir. Stacey değişim ve karmaşıklığı iki boyutlu bir matriksle açıklar: Kesinlik ve Mutabakat.
Kesinlik; kurumlarda bireysel veya toplu karar almamızı etkileyen önemli bir faktördür. Karar alabilmemiz için yeterli ve doğru bilgiye ihtiyacımız var. Konunun uzmanları bu gibi durumlarda, fishbone analizi, Boston Matrisi, müşteri araştırmaları vs gibi araçlar kullanarak belirsizliği azaltma yönünde yoğun çaba harcıyorlar. İş hayatında yöneticilerin günlük işleyişlerinde analitik karar verme yaklaşımlarını kullanarak başarılı birçok karar aldıklarını biliyoruz. Ancak, kararları zorunlu olarak varsayımlara dayandırarak almak zorunda olduğumuz birçok durumla da karşılaşıyoruz. Bu gibi durumlarla karşılaştığımız zaman ne yapacağız?
Şirketlerinde dahil olduğu modern sosyal sistemler, müzakere ve anlaşmalar çevresinde kendilerinden yapılanan sistemlerdir. Herhangi bir projeye taraf olan kişiler arasında yapılması gerekenler/alınması gereken önlemler hakkındaki mutabakatın derecesi, başarıyı ve doğrunun bulunmasını etkileyen önemli bir faktördür. (Bir şirkette normal dönemde bile yapılması gereken işler hakkında yöneticiler arasında mutabakat yoksa ve sürekli bir çatışma ortamı mevcutsa, kriz döneminde ne yapacaksınız?)
İşte şimdi yaşamaya başladığımız sürecin önemli iki özelliği; yüksek ölçüde belirsizlik ve kararsızlık. Yukarıda bahsettiğim Stacey modelinde bu özelliklere sahip bölgeye“Edge of Chaos” ismi verilmiş. Yani uçurumun kenarı, kaosun eşiği gibi tercüme edebiliriz.
“Edge of Chaos” genellikle Karmaşıklık Teorisinde (Complexity Theory) de kullanılan bir terimdir. Dengeli/istikrarlı ortamdan, dengesiz/belirsizlik ortamına geçişin eşiğini tanımlamak için kullanılır. Bu aşamada sistemin dengesini bozmak için çok az bir enerji yeterli olur. (hani şu bizi teğet geçen enerji!) Örneğin 1989’da Berlin duvarının yıkılışının hikayesi ve yol açan olaylar zinciri buna en güzel örnektir. Bildiğiniz gibi akabinde koca bir politik sistem çöktü. Aynı şey bugünlerde ABD’de anlı şanlı finans kurumlarının başına gelmekte.
Tabi her şey bu kadar çözümsüz değil. Kaosun eşiğinde bulunan organizasyonlar için her şey bitmiş değil. Daha istikrarlı yeni bir denge noktasına doğru hareket edebilme şansları var. Bunun nasıl yapılacağını da, yukarıdaki Stacey modeli söylüyor- bilgi kesinliğini ve şirket içi mutabakatı artırmamız lazım. Peki bunu nasıl yapacağız?
Mutabakatı artırmanın yolları
- Lider olarak davranışlarımızı gözden geçirmemiz lazım. Gerçek liderler sağlam kararlar alırlar. Bunu yaparken çevreleriyle yoğun bir iletişim içine girerek, ekiplerini alınan kararlara istekli bir şekilde katkıda bulunmaya motive ederler. Adamlarınız sizin herkesten fazla çaba harcadığınızı görünce aynı şekilde davranacaklardır. (Ülkemizde hala kapalı kapılar ardında bütün gün odasından çıkmayan liderler var)bunun tam tersini söylüyor: kurumla ilgili geçmiş başarılarınızın kaynağını bulun ve gelecekle ilgili çabalarınızda bu başarılarınızdan esinlenin.
- Hızlı ve derinlemesine iletişim. (İletişimden sadece 5 üst düzey yöneticiye e-posta göndermeyi kastetmiyorum) Kriz zamanlarında insanlar daha endişeli oluyorlar. Bu endişe “normal” dönemlere göre daha fazla ciddiye alınmalıdır. Eğer herkes batan bir gemide olduğunu düşünürse, vakitlerinin önemli bir bölümünü yeni iş aramakla geçirecekleri için, katılımları düşecek, dolaylı olarak organizasyonun aşağıya doğru gidişi hızlanacaktır. Halbuki böyle dönemlerde değişim yönetimi danışmanlarının kullandığı bir metod olan “Olumlu Sorgulama”
Sürekli olarak çok yönlü bir iletişim sistemini canlı tutmak, insanların düşüncelerini öğrenmek, dinlemek, kötümserlik ve güven eksikliğinin önüne geçmenize yardımcı olur. Çalışanlarınız endişe içindeyken siz hiçbir şey yokmuş gibi şirkete gelip gitmeniz ve iletişim kurmamanız, bilgi kirliliğine yol açarak, içinde bulunduğunuz kaotik ortamı besler.
Kesinliği nasıl artıracağız?
- Öncelikle dürüst davranarak. Bu konuda en iyi örnek buzdağına çarpmadan önce Titanik’te yaşananlardır. “Gözcü o gece saat 11.30 civarında denizin aşırı sakinliğine ve buzdağına çarparak kırılan küçük dalgaların bulunmamasına bir anlam verememiştir. Ayrıca tesadüfe bakın ki, gözcünün dürbünü gemi limandan ayrıldıktan sonra kaybolmuştur.” Aman buzdağına çarpmayın! Görünüşü netleştirmek için yapılabilecek her şeyi yapın. İnsanlara şu anda gemiyi batırmamak için ne yaptığınızı, neden yaptığınızı anlatın. İnsanlar anlarlarsa katkıda bulunurlar. Açıklık, dürüstlük yapılanlara tepkiyi azaltır ve çalışanları katkıya teşvik eder. Doğru mesajı verenleri ödüllendirin (Türkiye’de genellikle vuruyorlar) Yaşadıklarımızı Titanik olayına bağlı olarak irdeleyen güzel bir yazı; http://www.tkyd.org/files/downloads/titatik_neden_iki_kere_batti.pdf
- Her kademede çalışanı dahil eden kısa geri bildirim seansları, toplantılar düzenleyin. Kısa ve düzenli toplantılar, alınan önlemlerin ve kararların şirkette önünüzü görmenize ne ölçüde yardımcı olduğunu izlemenize yarar. Gelişmeleri sürekli izleyin. Senaryo analiz yöntemleri gelecekle ilgili görüş oluşturmanıza yardımcı olur. Şirkette keskin önerileri ve karşı önerileri keşfedin. Unutmayın sorunların çözümünde şimdiye kadar alışkın olduğunuz yaklaşımlar işe yaramayabilir.
- Toplantılarınızda tarafsız danışmanlardan yararlanabilirsiniz. Kriz dönemlerinde varsayımlarının etkisinde olurlar ve kolay değiştiremezsiniz. Dışarıdan gelen tarafsız biri değişik fikirlerin görünürlüğünü kolaylaştırarak, ekiplerinizin verimli kararlar alabilmesini kolaylaştırabilir.
Yazar:
Serdar Yurdakul
Serdar Yurdakul
Kaynak: Yenibiris.com
1618 kez okundu
tarafından hazırlanıp, yayınlanmaktadır.